La seguridad psicológica se ha convertido en uno de esos términos que aparecen en todas partes: en entrenamientos de liderazgo, presentaciones de estrategia de RRHH y en incontables artículos sobre desempeño de equipos. Pero eso no significa que sea solo una palabra de moda.
En un episodio reciente de The MindScience Playbook, conversé con mi coanfitrión, el Dr. Dave Gosselin, sobre cómo surge la confianza. Ambos tenemos décadas de experiencia en neurociencia, educación y liderazgo organizacional, y sabemos de primera mano el poder de la seguridad psicológica. Puede transformar grupos en equipos prósperos e innovadores.
Así es como se ve en la práctica:
Construir sobre la confianza y el respeto
El punto de partida es simple pero innegociable: el respeto mutuo y la confianza no son opcionales en un equipo; son la base de cualquier grupo que funcione. Sin ellos, el propósito y el sentido de pertenencia son frágiles, y la colaboración se derrumba bajo presión.
Dave inició su trabajo con un optimismo casi ingenuo, creyendo que podría cerrar la brecha entre investigadores universitarios y maestros de aula en un solo año. En cambio, se topó de frente con una profunda desconfianza arraigada. Esa brecha no podía resolverse con frases motivacionales ni soluciones rápidas. Requirió un trabajo intencional y a largo plazo para empezar a reconstruir relaciones.
Su experiencia subraya un punto crucial: la seguridad psicológica no es un interruptor que se enciende. Es un compromiso que se sostiene en el tiempo. Los líderes deben modelar los comportamientos que quieren ver en sus equipos. De ellos depende marcar el tono de las interacciones y crear un espacio seguro para la expresión, la experimentación y la autenticidad.
Carga personal y barreras ocultas
Al pensar en la seguridad psicológica, también hay que considerar el papel de la “carga personal”. Viniendo de un entorno de investigación científica, yo solía asumir que era un “científico real”, pero al mismo tiempo me sentía como un extraño en los círculos educativos. Esa tensión me hacía sentir aislado y afectaba mi manera de comunicarme con otros.
Esa barrera no fue creada por los demás; estaba en mis propios supuestos internos. Los líderes deben aprender de una verdad que a menudo pasan por alto: nuestras suposiciones inconscientes pueden sabotear la pertenencia incluso antes de la primera conversación.
Para construir entornos seguros, debemos primero reconocer nuestros propios sesgos, inseguridades y puntos ciegos. Una pregunta útil es: ¿Qué historias nos contamos a nosotros mismos? Y luego extenderlo: ¿Cuál es la historia de este equipo? Al definir esa narrativa con intención, podemos hacerla realidad.
Diseñar la comunicación para la seguridad
La confianza es la base, pero la comunicación es la estructura que se construye sobre ella. En equipos seguros, la comunicación no se limita a directrices descendentes ni memorandos en viñetas; es un intercambio genuino, diseñado deliberadamente para invitar a la participación.
La investigadora de Harvard Amy Edmondson define la seguridad psicológica como la creencia de que no serás castigado, humillado o ignorado por hablar, hacer preguntas o —aún más importante— cometer errores. Esa definición refleja el corazón de la comunicación efectiva: abre la puerta al aprendizaje, la innovación y la toma de riesgos.
El conflicto como fuerza creativa
Demasiados líderes piensan que seguridad psicológica significa sonrisas, acuerdos y ausencia de conflictos. En realidad, es lo contrario. La diversidad de pensamiento es esencial y, naturalmente, trae fricción. La clave está en hacer que ese conflicto sea constructivo.
Dave y yo lo vimos en la práctica como investigadores principales de una subvención de la Fundación Nacional de Ciencias en EE. UU. que buscaba unir a investigadores y futuros maestros. Al inicio, los grupos chocaban: los investigadores asumían jerarquía, los docentes quedaban relegados.
Tras evaluar la situación, implementamos un “red team”: un grupo encargado de cuestionar ideas, señalar debilidades y fortalecer procesos. Ese ejercicio permitió que los participantes se entendieran mejor, refinaran sus métodos y aprovecharan la diversidad de fortalezas y motivaciones.
El trabajo en equipo siempre incluirá conflicto. Abrazarlo con las herramientas adecuadas puede detonar innovación, pero eso solo ocurre en entornos seguros.
Equilibrar comodidad y estrés
La neurociencia agrega otra capa: los equipos sanos equilibran oxitocina (hormona de la confianza) con suficiente cortisol (hormona del estrés) para mantener el enfoque. Demasiada comodidad lleva a la inercia; demasiado estrés, a la ruptura.
Es el mismo concepto de “tensión creativa” de Peter Senge: como una banda elástica entre lo que somos y lo que queremos ser. En un entorno seguro, esa tensión impulsa el progreso; en uno inseguro, se rompe.
Redefinir la construcción de relaciones
Un aspecto clave de la seguridad psicológica es cómo se empiezan las relaciones. Hace años, en un taller con el Consejo Tribal de Alaska, la agenda destinaba diez minutos para presentaciones. Al final, tomó cuatro horas.
¿Por qué? Porque ese tiempo se dedicó a generar confianza, compartir contexto y establecer respeto antes de avanzar al “trabajo real”.
A ojos de empresarios acostumbrados a la eficiencia, ese tiempo parecía desperdiciado. En realidad, redefinió el proceso de construcción de relaciones y mostró que ralentizar al inicio puede ser el camino más rápido hacia relaciones duraderas.
La seguridad psicológica como imperativo estratégico
La conclusión es clara: la seguridad no es un “extra”, es un imperativo estratégico.
El legendario entrenador John Wooden decía que los equipos que cometen más errores suelen ganar. ¿Por qué? Porque los errores son señales de que se están asumiendo riesgos. En equipos seguros, los errores no se ocultan: se convierten en aprendizajes. Esa libertad libera energía mental para resolver problemas reales en lugar de enfocarse en la autoprotección.
El impacto es enorme: más creatividad, mayor resiliencia y decisiones más rápidas y efectivas.
Crear seguridad psicológica no es trabajo adicional: es el trabajo. Implica que los líderes construyan confianza de forma intencional, diseñen comunicación abierta, abracen la diversidad y aprendan a sostener la tensión adecuada.
Los equipos que prosperan en seguridad no solo logran sus metas: también crecen como personas. En el nivel más profundo, la seguridad psicológica es buena para el cerebro, para las relaciones y para el futuro colectivo.
Dr. Ron Bonnstetter
Intrigado por la ciencia del cerebro, inspirado a enseñar y decidido a comprender mejor cómo el cerebro humano influye en el comportamiento, el Dr. Ron Bonnstetter se desempeña como Vicepresidente Senior de Investigación y Desarrollo en TTI Success Insights.
Lee sus blogs, donde escribe sobre cómo aplicar la investigación, la innovación y el liderazgo de pensamiento a la vida cotidiana.
